Uber anunció el despido de alrededor de 3 mil 300 empleados, equivalente a 10% de su plantilla global, en una de las mayores reestructuraciones recientes de la compañía.
Dicha información fue reportada por EFE, a partir de un comunicado interno enviado por Dara Khosrowshahi, director ejecutivo de Uber.
El ajuste no se limita a reducir puestos de trabajo, ya que la empresa busca eliminar niveles administrativos, simplificar la organización y liberar recursos para invertir en crecimiento, innovación y tecnología.
¿Por qué Uber despedirá a 3,300 empleados a nivel mundial?
Uber explicó que las estructuras creadas cuando la compañía era más pequeña ya no funcionan de la misma manera ante la escala actual del negocio.
La reestructuración busca eliminar capas administrativas y hacer más sencilla la organización de los equipos.
La compañía también pretende reducir estructuras de gestión que considera innecesariamente complejas.
Khosrowshahi señaló que la decisión tendrá un impacto real entre los trabajadores, pero sostuvo que responde a las nuevas prioridades de Uber y no al desempeño individual de las personas afectadas.
Uber ya había reducido puestos directivos
El recorte anunciado llega después de otros cambios dentro de la estructura corporativa, ya que la marca redujo 20% el número de empleados que se encuentran a siete o más niveles jerárquicos del director ejecutivo.
La compañía también recortó casi 50% sus llamados “microequipos” de directivos.
Estos movimientos apuntan a una organización con menos niveles de mando y una toma de decisiones más rápida. Uber busca que una mayor proporción de sus recursos se concentre en las áreas que considera estratégicas para los próximos años.
¿Qué hará Uber con el dinero que ahorre?
Los ahorros derivados de la reestructuración serán destinados nuevamente al negocio. La compañía planea utilizarlos para impulsar crecimiento, innovación y nuevas tecnologías.
Uno de los objetivos mencionados por Dara Khosrowshahi es avanzar hacia un “futuro autónomo”, con el desarrollo de tecnología relacionada con la movilidad autónoma.
Uber no presentó el recorte como una retirada de sus inversiones, sino como una forma de liberar capacidad financiera y organizativa para acelerar proyectos considerados prioritarios.
Uber reduce empleados mientras apuesta por tecnología
El movimiento deja una señal clara: Uber quiere una estructura corporativa más pequeña mientras aumenta su capacidad para invertir en tecnología.
El despido de 3 mil 300 empleados representa aproximadamente uno de cada 10 puestos de trabajo de la compañía a escala global. La empresa considera que una organización con menos capas administrativas puede responder con mayor velocidad a los cambios del mercado.
La reestructuración también coloca al negocio autónomo entre las prioridades de Uber. Mientras reduce su plantilla, la compañía busca redirigir recursos hacia innovación y crecimiento.
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TE DEJAMOS LA CARTA INTEGRA:
Construir un Uber más simple y rápido
Dara Khosrowshahi
Director generalEl siguiente mensaje fue compartido hoy con los empleados de Uber.
Equipo:
Hoy estamos realizando una serie de cambios organizativos importantes en Uber. Estamos eliminando niveles jerárquicos, simplificando las estructuras de los equipos, redefiniendo nuestra estrategia global de ubicación y concentrando a nuestro personal y nuestras inversiones en las mayores oportunidades que tenemos por delante.
Como resultado, reduciremos el tamaño de nuestro equipo aproximadamente 10%. Todas las personas cuyos puestos se han visto afectados ya fueron notificadas, excepto en aquellos países donde debemos seguir los procesos locales establecidos.
Esta no fue una decisión que tomamos a la ligera, porque tendrá un impacto real en nuestros compañeros y amigos que han trabajado arduamente para Uber. Es importante decir que estos cambios tienen que ver con la forma en que estamos organizados y con nuestras prioridades, no con las contribuciones de ninguna persona a Uber, las cuales siempre valoraremos.
Estoy seguro de que muchos se preguntan: “¿Por qué y por qué ahora?”, particularmente porque nuestro negocio está teniendo un buen desempeño.
Durante los últimos cinco años o más, Uber ha crecido de manera exponencial y nuestros ingresos casi se han triplicado. Hemos creado nuevos productos, nos hemos expandido hacia nuevos negocios, hemos llegado a más consumidores y hemos apoyado a más personas que generan ingresos a través de nuestra plataforma. Hoy somos una empresa mucho más grande y sólida.
Pero ese crecimiento también ha generado complejidad: más niveles jerárquicos, más coordinación, responsabilidades más fragmentadas y, en algunos casos, estructuras que tenían sentido cuando nuestros negocios eran más pequeños, pero que ya no funcionan de la misma manera con nuestra escala actual.
Nuestra oportunidad hacia adelante es enorme. Podemos llevar Uber a cientos de millones de personas más, invertir todavía más en conductores, repartidores y comercios, innovar en nuestros negocios principales y construir el futuro de la movilidad autónoma.
Para lograrlo, debemos tomar decisiones deliberadas sobre dónde destinamos a nuestra gente, nuestro tiempo y nuestro capital.
Los cambios que estamos realizando hoy tienen dos objetivos: hacer que Uber sea más simple y rápido y generar mayor capacidad para invertir en nuestro futuro.
Una organización más eficiente permitirá tener responsabilidades más claras, tomar decisiones más rápido y dedicar más tiempo a construir productos en lugar de coordinar equipos. También generará ahorros que tenemos previsto reinvertir en crecimiento, innovación y en las capacidades que serán más importantes durante los próximos años.
Como líderes, es nuestra responsabilidad tomar estas decisiones difíciles y ofrecer transparencia sobre nuestro razonamiento y el proceso que seguimos para tomarlas. Esto es lo que estamos haciendo y por qué:
Salud organizacional
A través de las encuestas Pulse y de conversaciones con muchos de ustedes, hemos escuchado que demasiado trabajo requiere coordinación entre equipos, que los debates toman demasiado tiempo y que no están claras las responsabilidades para tomar decisiones.
Estoy seguro de que muchos han sentido que pasan demasiado tiempo “alineándose” en lugar de construir, lanzar productos o atender a los clientes.
Para mejorar esto, hemos reducido puestos enfocados principalmente en la coordinación y hemos definido con mayor claridad las responsabilidades de los puestos de coordinación que permanecen.
También redujimos el número de niveles administrativos al ampliar el alcance de los gerentes, particularmente donde existían “microequipos” con apenas uno o dos colaboradores.
En total, hemos reducido 20% el número de empleados que se encuentran a siete o más niveles jerárquicos del director general y casi 50% el número de microequipos.
El resultado es un organigrama más sencillo, enfocado en construir en lugar de administrar.
Simplificación de equipos
Integramos equipos cuando su fragmentación estaba generando duplicidad y haciendo más lentas las decisiones.
El ejemplo más importante es la decisión de Mac de integrar nuestros tres equipos actuales de operaciones de Delivery —Restaurantes, Retail y Direct— en equipos con una sola responsabilidad a nivel global, regional y nacional.
Operar estos tres negocios por separado tenía sentido en sus primeras etapas, pero esa estructura ya no funciona con nuestra escala actual.
Integrar los resultados financieros de estos negocios bajo responsables únicos permitirá reducir duplicidades, aclarar responsabilidades y que los gerentes generales asignen capital de manera más eficiente de acuerdo con sus prioridades estratégicas.
Otro ejemplo ocurre en Tecnología, donde estamos integrando los equipos de Ingeniería de Servicios Centrales y Ciencia, siguiendo una estructura similar a la que ya tenemos en Movilidad y Delivery.
Estrategia de ubicación
Los beneficios de trabajar juntos, colaborar presencialmente y resolver problemas como equipo son más claros que nunca en el mundo posterior a la pandemia de COVID-19.
Por ello, estamos estableciendo principios más claros sobre dónde deben ubicarse los puestos y equipos, con el objetivo de concentrarlos en un número menor de centros estratégicos.
Los equipos globales se concentrarán en nuestros principales centros globales, Nueva York y San Francisco; los equipos regionales estarán en centros regionales designados; los equipos locales se ubicarán en centros nacionales y los equipos tecnológicos estarán en centros tecnológicos.
También priorizaremos que los gerentes y sus equipos trabajen en el mismo lugar siempre que sea posible, especialmente en el caso de empleados que se encuentran en las primeras etapas de su carrera.
Además, estamos pidiendo a la gran mayoría de los empleados que trabajan de forma remota que regresen a una oficina. En adelante, aproximadamente solo 1% de los empleados trabajará de forma remota.
También continuaremos reforzando el cumplimiento de nuestra política de trabajo híbrido, que requiere tres días a la semana en la oficina.
Sé que son muchos cambios, pero decidimos que era mejor realizar una transformación importante de una sola vez en lugar de implementar múltiples cambios pequeños.
También sabemos que los cambios organizativos pueden generar muchas distracciones. Nuestra responsabilidad es crear un entorno que permita a las personas concentrarse y hacer su mejor trabajo.
Ahora que estas decisiones están tomadas, nuestro enfoque está en el futuro.
Tenemos un gran impulso, una importante capacidad financiera y oportunidades frente a nosotros que son mayores que en cualquier otro momento desde que me incorporé a la compañía.
Las decisiones que estamos tomando hoy son difíciles, pero nos ayudarán a construir un Uber todavía más fuerte durante los próximos años.
Pueden consultar más información sobre estos cambios en toda la compañía y les pido que lean la información específica que recibirán de sus líderes sobre lo que esto significa para cada equipo, para que podamos seguir construyendo juntos.
Uber en marcha,
Dara
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Uber anunció el despido de alrededor de 3 mil 300 empleados, equivalente a 10% de su plantilla global, en una de las mayores reestructuraciones recientes de la compañía. Read More